گفته‌اند یادگیری و نوآوری دو یار همیشگی‌اند. این‌که  فکر کنید آنچه دیروز انجام داده‌اید، برای فردا هم کافی خواهد بود، نشانه‌ای از غرور است.

چنین نگاهی را آینده‌پژوه مشهور، الوین تافلر نیز تأیید کرده است. او می‌گوید: «بی‌سوادان قرن بیست‌و‌یکم کسانی نخواهند بود که نمی‌توانند بخوانند و بنویسند، بلکه کسانی‌اند که نمی‌توانند یاد بگیرند، آموخته‌های قبلی خود را کنار بگذارند، و دوباره بیاموزند».

کن بانتا، بنیان‌گذار و مدیرعامل شبکه ونگارد، کاملاً با این دیدگاه همراه است. این شبکه به مدیران ارشد کمک می‌کند تا تیم‌هایی با عملکرد بالا بسازند و هم‌زمان رهبری خود را به سطوح بالاتری ارتقا دهند.

بانتا، کارشناس رهبری و تحول، در پروژه‌های دگرگونی، ادغام و بازسازی شرکت‌های بزرگی همچون Pharmacia و Bausch & Lomb نقش داشته است. او اخیراً کتاب جدیدی با عنوان «دیدن آن سوی پیچ‌ها: خرد رهبری از چشم‌انداز مدیران برجسته آمریکایی» منتشر کرده است. این کتاب سرشار از نقل‌قول‌هایی از مدیران ارشد حال حاضر امریکا است که موضوعاتی مانند فرهنگ سازمانی، ارتباطات، مدیریت بحران، امنیت سایبری، تعامل با هیئت‌مدیره، تعادل کار و زندگی و بسیاری ار موضوعات دیگر را پوشش می‌دهد. در این مقاله به برخی از نکات جالب این کتاب اشاره می‌کنیم.

رهبران بزرگ، یادگیرندگان بزرگ‌اند

سؤال: چه عادت‌های روزانه‌ای بیشترین تأثیر را در رشد یادگیری رهبران دارند؟

بانتا می‌گوید: «رهبران طراز اول می‌دانند که بیشترین چیزها را باید از کارکنان صف (کسانی که در واحدهای فروش، تولید یا نوآوری مشغول‌اند) یاد بگیرند. چرا که این افراد بیشترین ارتباط را با واقعیت‌های روز و روندهای آتی دارند. بنابراین، یکی از بهترین تمرین‌های روزانه این است که ۱۵ دقیقه از وقت خود را صرف دریافت این بینش‌ها کنند.

فرهنگ سازمانی و قانون‌های نانوشته

سؤال: چگونه می‌توان قوانین نانوشته سازمان را شفاف کرد و مطمئن شد که هیچ‌کدام تهدیدی برای سلامت سازمان یا افراد آن نیست؟

بانتا می‌گوید: شفاف‌سازی این قوانین دشوار است، زیرا برخی افراد احساس می‌کنند که با پنهان نگه‌داشتن این قواعد، می‌توانند قدرت و نفوذ بیشتری داشته باشند.

برای مثال: «دانستن این قانون نانوشته که هیچ‌کس نباید در میز جلسه در جایگاه مدیر واحد بنشیند، به کسانی که از این قانون آگاه‌اند نسبت به آن‌هایی که بی‌خبرند و ناخواسته آنجا می‌نشینند، برتری می‌دهد».

به گفته او، یکی از بهترین راه‌ها برای افشای این قوانین نانوشته منفی  و حتی حذف آن‌ها این است که بالاترین مقام سازمانی، در جلسات یا پیام‌های رسمی، این قوانین را به‌صراحت و با ذکر مثال مطرح کند (مثلاً همان قانون میز جلسه) و توضیح دهد چرا چنین قوانینی مضر است.

بازخورد: صبحانه قهرمانان

سؤال: رهبران چگونه می‌توانند فضایی ایجاد کنند که دیگران بدون سانسور، بازخورد بدهند؟

بانتا می‌گوید: ایجاد آرامش در افراد بسیار مهم است. «نشان دهید که به نظریات آن‌ها احترام می‌گذارید و گفت‌وگو را به یک دیالوگ واقعی تبدیل کنید».

او داستانی از سفرش به ژاپن با یکی از مدیران عامل نقل می‌کند: «می‌گفتند فروشندگان از جلسه با ما خواهند ترسید و چیزی نخواهند گفت. اما ما با درآوردن کت‌هایمان شروع کردیم تا جلسه را از حالت خشک و رسمی دربیاوریم و از آن‌ها هم خواستیم همین کار را کنند. به‌جای نشستن در دو سر میز، در وسط میز نشستیم. از خانواده‌هایمان گفتیم. سپس تأکید کردیم که آن‌ها بیش از هر کسی در شرکت، درباره مشتریان ما در مورد  اینکه چه باید بکنیم، می دانند. بعد آن تمام کردن جلسه سخت شد!»

این مدلی عالی از قواعد مطلوب تعامل بود.

گوش دادن: فراتر از مهارت، حالتی ذهنی است.

سؤال: چه تمرین‌هایی به بهبود مهارت گوش‌دادن رهبران کمک می‌کند؟

بانتا می‌گوید: «توانایی گوش‌دادن واقعی، فراتر از یک مهارت است؛ این یک حالت روانی است. افرادی که خودبزرگ‌بین هساند و یا احساس عدم امنیت دارند، معمولاً در گوش‌دادن ضعیف هستند. در مقابل، کسانی که هوش هیجانی بالایی دارند، بهتر می‌شنوند».

یکی از تمرین‌های مؤثر به گفته او این است که خود را از نگاه دیگران ببینید و درک کنید که چه چیزهایی مانع گوش‌دادن شما می‌شوند.

واگذاری کارها کلید تعادل و توسعه

سؤال: چگونه واگذاری مؤثر انجام دهیم؟

بانتا با صراحت می‌گوید: «من همیشه در واگذاری عالی نیستم، اما می‌دانم که باید این کار را بیشتر انجام دهم».

دو بینش کلیدی در این کار به ما کمک می‌کند.

• راه‌های مختلفی برای رسیدن به نتیجه مطلوب وجود دارد. فردی دیگر می‌تواند کاری را بسیار خوب انجام دهد، گرچه ممکن است روشش با شما متفاوت باشد.
• درک خرد جمعی: واگذاری وظایف مهم به تیم‌های کوچک نه تنها موجب افزایش بهره‌وری می‌شود، بلکه موجب طرح دیدگاه‌های تازه‌ای می‌شود که گاه از روش شما بهترند.

اعتماد: سیستم‌عامل روابط انسانی

اعتماد زیربنای هر رابطه خوب و تیم موفقی است.

بانتا می‌گوید: «باید فرق گذاشت بین اعتماد گرفتن به خاطر مقام و اعتماد ساختن با رفتار. کسی صرفاً به خاطر نقش‌تان به شما اعتماد نمی‌کند بلکه باید با اعمال‌تان آن را بسازید.»

اعمالی مانند تمامیت (عمل به گفته‌ها)، ثبات در هدف‌گذاری و انتظارات عملکردی.

و اعتماد وقتی آسیب می‌بیند که رهبر:

• تقصیر را گردن دیگران بیندازد،
• در دسترس نباشد،
• یا بی‌ثبات و هیجانی رفتار کند.

در عوض، اگر مسئولیت بپذیرید، به همکارانتان نزدیک بمانید و در بحران‌ها آرام و متمرکز باشید، اعتماد عمیقی خواهید ساخت.

 نوشته راجر دین دانکن